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论文摘要：文章从知识管理的发展与重要性展开论述，说明了企业知识管理的出发点是应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略
对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。
一、企业知识管理的发展
由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。
从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。
二、企业知识管理的重要性
(一)知识管理的目标与核心
通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。
(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法
所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。
(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术
这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。
(四)知识管理是管理
知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。
(五)知识管理是哲学
知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程，在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。
(六)知识管理是文化
在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。
(七)知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理，是企业适应知识经济的微观基础
现代企业运营的核心是培养组织的学习能力，实现企业内部个人知识资本的保值、增值，信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注人强大的动力，实现企业健康持久地发展。
知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键，由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。
企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中，企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。
(八)企业知识管理对员工的作用
企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性；重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，重视企业文化的建设，在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。
(九)企业知识管理的共享
企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。
三、结语
1．成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术，企业知识管理与应用信息技术相辅相成，信息技术为企业知识管理提供了保证，知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下，才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。
2．企业的每一项业务工作都与知识管理有关系，或者在创造知识，或者在使用知识。因此，建立完整的知识管理体系成为企业获得持续竞争优势的首要目标，将知识视同资产进行管理，凡是能有效增进知识资产价值的活动，均属于知识管理的内容，结合个体与团体，将个体知识团体化，将内隐知识外显化，结合组织内部与外部，将外部知识内部化，将组织知识产品化，则属于知识管理的过程。
3．对于企业来说，研究知识管理，充分利用知识提高竞争力和创造经济价值，已成为生存和进一步发展的关键，知识管理成为企业在新形式下战略管理的重要内容，知识经济催生了知识管理，而唯有以知识管理来迎接知识经济，才能应对知识经济所带来的挑战。
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对企业而言，如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟，不断发展壮大，只有抓住资金管理这个中心，建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，疏通资金流转环节，才能为企业创造最佳的经济效益。
总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。
1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度;在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款;日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池;子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额;日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法(实际上是没有进行转账)，每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额;若总合并资金发生透支(集团资金负余额)，则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。
2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权;为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算;实行收支两条线，各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定)，将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户，当各控股子公司超过核定定额的现金时，必须事先向资金管理中心提出申请;对各控股子公司提出的申请有两种管理方式：逐项审批制和超权限审批制;各控股子公司不直接对外直接借款，由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。
3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金，从而扩大了集团企业可用于投资的资金，增强了集团企业的盈利能力;一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标，有利于集团企业经营战略的设计和实施;可以促进集团企业内部资金管理专业化，通过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是，为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求，在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系，由各子公司编制资金预算，集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然，这些资金计划可以经常更新，集团总部可通过互联网对资金情况进行管理，从而更好地管理各子公司的现金流。
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摘要：起源于航空领域的收益管理，是解决在资源约束前提下提高企业收益的理论与方法，现已成为现代管理科学的重要分支。从不同的视角诠释收益管理内涵，提出协同收益管理的理念;在传统收益管理研究的基础上，结合服务经济时代企业的特点，提出协同收益管理的概念，是对收益管理基本内涵、行业应用特性、发展演化和必要条件等基础问题的梳理分析。由此可见，协同收益管理是今后该领域研究的一个重要方向。
关键词：收益管理;协同;经济全球化;科学技术
经济全球化和科学技术进步，使航空、酒店、银行等服务性企业的经营由垄断转向竞争，市场由以企业为中心转向以顾客为中心，产品或服务由同质化转向差异化，顾客需求由单一化转向多元化。这些变化使得传统的供求理论在解决有限资源约束下提高企业收益问题时，面临资源闲置或因潜在收益流失造成企业收益下降等困境。自1970年代末以来，深受市场激烈竞争和价格血战带来收益严重下滑困扰的航空业，通过对自身经营战略的反思，率先进行有效提高企业收益的新的理论研究和实践探索。起源于航空业的收益管理理论正是在传统的供求关系理论的基础上，吸收运筹学、管理学、市场营销和协同等学科的研究成果，并在计算机等先进技术的支持下，逐步形成以市场和客户为中心，以市场细分和预测为基础，以资源存量控制和价格控制为优化机制，以协同环境为运营保障的收益管理理论体系，逐步形成为现代管理科学的一个重要分支。收益管理理论在航空业的成功应用，不仅推动了该理论发展，而且其应用领域逐步向酒店、银行、汽车租赁、交通运输、电信、电力等服务性行业拓展。正如国际运筹联合会主席Bell先生预测管理科学未来50年发展时所指出：20世纪80年代开始研究的收益管理已经改变，并将继续改变整个应用领域和管理科学的面貌。笔者通过国内外收益管理研究文献的分析梳理，系统地对收益管理理论的内涵、行业应用特征、发展演化及必要条件等基础问题进行归纳研究，力图为收益管理理论的进一步研究奠定基础。
关于什么是收益管理理论的基本内涵，专家和学者众说纷纭，并作出了不同的诠释，主要观点体现如下：
Talluri和 Van Ryzin (2004)从经济学视角将收益管理定义为需求决策管理(DDM)，认为收益管理是通过对市场需求的细分和预测，决定何时、何地以何种价格向谁提供产品或服务，通过扩大顾客有效需求来提高企业收益。该定义是对供应链管理(SCM)的必要补充，同时充分认识到市场细分和预测对提高收益的重要性。
Weatherford和Bodily(1992)从企业的产品或服务的性质视角提出收益管理就是易失性资产管理(Perishable-Asset Revenue Management)。该观点充分认识到服务性企业的产品或服务有别于制造业产品的重要特性就是易失性，其产品或服务的价值或收益同时间有密切关系，且价值随着时间而呈递减趋势。因此，持有该观点的学者认为收益管理就是对不同时段的资源(如航空的飞机座位等)和价格进行有效管理，通过有效利用企业有限资源，并根据不同时段资源价值制定价格的途径来提高企业收益。该定义意识到资源所具有的价值将随时间变化的重要特征。
Jauncey等(1995)学者从企业经营目的视角提出收益管理就是在考虑需求预测的基础上，在需求淡季通过折扣等促销手段提高客房入住率，在需求旺季提高客房价格的方式来实现客房收益最大化。美国酒店和汽车旅馆协会(AHMA)在Jauncey等的定义的基础上，考虑了顾客取消预订、顾客爽约和是否接受顾客预订情况等因素，进一步丰富和完善了收益管理的内涵。Jauncey和AHMA对收益管理的定义强调实现企业收益最大化的目标，同时认识到市场预测在收益管理中的重要地位。
Donaghy(1995)、Liemberman(1993)等学者从技术视角对收益管理进行解释，他们认为收益管理是一种企业生产能力的管理工具，通过对信息系统、管理技术、概率统计和组织理论、经营实践和知识等理论和技术的优化组合，以增强企业的收益能力和对顾客的服务能力。该定义强调了收益管理是提高企业收益的技术手段和管理工具。
Jones(1999)等学者从系统的视角出发，认为收益管理是为酒店业主实现酒店盈利能力最大化的服务管理系统，该系统通过细分市场对盈利能力的识别，确定销售价值、价格设定、折扣生成、订房过滤准则以及对价格、客房资源进行有效控制，以实现酒店盈利能力最大化的目标。该定义强调了收益管理在酒店盈利能力管理中的战略地位，从系统的角度分析市场、价格、存量等要素对收益的影响，强调了整体收益最大化的观点。
Kimes(1989)在综合上述学者研究成果的基础上并结合营销学理论，提出4R理论，即在正确的时间和地点(Right time and place)，以正确的价格(Right price)向正确的顾客(Right customer)提供正确的产品或服务(Right product or ser-vice)，实现资源约束下企业收益最大化目标。4R理论反映了收益管理的市场、运作机制和企业目标等内涵，是目前对收益管理较为全面和准确的诠释。
笔者以为，企业收益应由显性收益和隐性收益两个部分组成。传统收益管理对收益的认识主要集中在受价格和有效存量要素影响的利润的这一显性收益上。但随着经营市场的开放和竞争程度的加剧，顾客、员工、企业内外环境等要素对企业收益的影响力加大，企业品牌和社会价值等带来的隐性收益在企业收益的比重逐渐增大，因此，单一采用利润一个维度来诠释企业的收益已显不足，企业的收益应该诠释为由企业利润、顾客满意度和社会贡献度三个维度共同构建的价值。故笔者将收益管理理论的基本内涵界定为：企业在有效协同影响收益的内外要素基础上，利用先进的计算机等技术的支持，通过有效地对市场细分和预测，在正确的时间和地点以正确的价格向正确的客户提供正确的产品和服务，实现由利润、顾客满意度和社会贡献度构成的价值的最大化目标。收益管理系统是一个受多个要素影响，由市场分析、优化机制(即资源存量控制和价格控制)、协同环境构成的复杂服务管理系统。
收益管理理论是一门由运筹学、管理科学、经济学等学科融合而成的边缘交叉学科。随着收益管理理论在航空领域的成功应用，收益管理理论现已在其他服务领域也得到了广泛的应用。虽然各个行业的特点不尽相同，但适用于收益管理理论的行业一般具有共同的应用特征。Van Wes-tering (1994)和 Kimes(1998)等学者对航空、酒店餐饮等行业应用收益管理理论进行长期研究，将其共同的应用特征总结如下：
1.企业具备相对固定产能。以航空、酒店等行业为例。由于行业特征，都存在前期投资规模大(如购买新的飞机、修建新的酒店、开设新的营业网点等)，最大生产或服务能力在相当长一段时间内固定不变，短期内不可能通过改变其生产或服务能力来满足需求变化。企业只有在有限的产能条件下，通过提高管理水平来提高企业收益。
2.需求可预测性。航空、酒店、银行等服务性企业的资源可分为有形资源(如飞机座位、酒店客房、银行服务窗口)和无形资源(如酒店入住时间、银行窗口排队时间等)，其顾客可分为预约顾客和随机顾客，其销售可分为旺季和淡季。企业只有通过对计算机或人工预订系统收集的顾客、市场信息进行分析预测，管理者才能够了解不同顾客需求变化的规律和实现需求转移，并以此制定出合理的资源存量配置和定价机制，实现企业收益最大化。
3.产品或服务具有易失性。与传统制造业的产品不同，航空、酒店、银行等服务性企业的产品或服务具有易失性，即时效性。其产品或服务的价值随着时间递减，不能通过存储来满足顾客未来的需要，如果在一定时间内销售不出去，企业将永久性地损失这些资源潜在的收益。企业只有通过折扣等管理手段降低资源的闲置率，以实现企业收益增长的目标。
4.市场可细分性。航空、酒店、银行等行业面临以顾客为中心、竞争激烈和需求多元化的市场。不同顾客对企业产品或服务的感知和敏感度各不相同，采用单一价格策略将会造成顾客流失或潜在收入流失。比如，航空市场上存在两类顾客，一类是对价格不敏感，但对时间和服务敏感的商务顾客，另一类是对价格敏感，而对时间和服务不敏感的休闲顾客。如果采用高价策略，休闲顾客可能选择低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位资源闲置。反之，如果采用低价策略，商务顾客选择低价或因对服务质量不满而流失，造成航空公司潜在收益下降。对市场进行有效细分，为不同需求层次的顾客制定不同价格和分配不同资源，是解决企业资源闲置或潜在收益流失的重要途径。
5.具有随机波动性需求。如果顾客的需求确定且无波动，企业可通过调整生产和服务能力来满足顾客需求。然而，航空、酒店、银行等行业面临顾客需求不确定，呈季节性或时段性波动。企业采用收益管理，在需求旺季时提高价格，增加企业的获利能力;在需求淡季时通过折扣等策略来提高资源利用率，减少资源闲置。
6.具有高固定成本和低边际成本的特点。航空、酒店、银行等行业的经营属于前期投资较大的行业，短期内改变生产或服务能力比较困难，但增售一个单位资源的成本非常低。以波音737-300机型的航班为例。根据某航空公司1999年的机型成本数据，平均每个航班的成本如下：总成本大约6万元左右，其中固定成本大约5.5万元，而边际成本仅为0.033万元。固定成本是边际成本的1833倍，因而多载旅客能在不明显增加成本的基础上获取更大的利润，提高企业的总收益。
7.产品或服务具有可预售性。企业面对需求多元化的顾客采取收益管理，一方面通过提前预订，以一定折扣价格将资源预售给对价格敏感的顾客，降低资源闲置概率;另一方面设置限制条件防止对时间或服务敏感的顾客以低价购买资源，造成高价顾客的潜在收益流失。同时，对预订数据进行分析和预测，根据不同需求层次的顾客购买资源的概率分布情况，在确保资源不闲置的基础上，尽量将资源留给愿出高价的商务顾客。
尽管以上特征体现了企业有限产能、产品和需求特性、市场和经营等特点，却忽略了企业的技术特征。笔者认为，由于收益管理的实施需要进行复杂的模型计算和大量数据处理，没有先进的技术支持，收益管理理论的应用将会受到严重的制约。因此，有效应用收益管理理论的应用领域应该还具备高水平的信息化基础。
从收益管理的发展历程分析，市场环境、理论基础和技术支持是促进收益管理理论发展的三个必不可少的条件。
首先，竞争性市场环境是收益管理应用发展的前提条件。面对封闭垄断的市场，垄断企业可以凭借对资源和价格的控制来获得高额的垄断利润，企业缺乏对资源或价格管理的源在动力。随着经济全球一体化和科学技术的进步，要求放松行业管制，打破垄断，促进竞争，提高效率成为社会发展的必然趋势。竞争促使市场由以企业为中心向顾客为中心转变、由产品功能向顾客需求转变，产品或服务由同质化向差异化转变。面对这些变化，企业再难以通过垄断控制资源或价格的手段来提高企业的收益，而是要根据市场和顾客需求，制定合理的价格机制，将有限的资源合理分配给不同需求层次的顾客;通过有效管理企业资源和价格，获取潜在收益的方式来提高企业的总收益。也就是说，追求收益管理成了企业生存和发展的内在动力。因此，开放性的市场竞争环境是收益管理应用和发展的前提条件。
其次，多学科理论交叉是保证收益管理应用发展的基础条件。一个新理论的形成和发展离不开成熟的多学科理论的支持，收益管理理论的应用和发展也具有同样道理。收益管理理论是解决航空等服务性企业资源和价格均衡，实现企业收益最大化的一系列理论和方法。它在传统的供求管理理论基础上，吸收和应用运筹学、管理学、经济学、市场营销学、行为心理学、协同学等学科的研究成果逐渐形成自身的理论体系。运筹学、经济学的理论和方法形成了解决资源存量机制、差异化价格机制等收益管理的优化理论基础;市场营销学、行为心理学等学科的理论和方法形成了解决市场细分、预测以及顾客行为等市场分析理论基础;博弈论推动了收益管理联盟资源共享理论的发展;人力资源、组织学、和谐理论以及协同学是形成收益管理协同运营环境的理论保障。因此，收益管理理论的形成与发展是多种学科理论支持的结果。新型学科的吸收和引进，将不断地丰富和完善其体系。
再次，先进的现代科学技术是收益管理应用和发展的保障条件。收益管理的应用和发展离不开先进的现代科学技术，特别是计算机、数据库和网络通信技术的支持。航空技术的发展，降低了飞机制造成本和企业入市门槛;计算机、数据库等技术的发展，如座位编目计算机控制系统(SABRE)、计算机预订系统(CRSs)、全球分销系统(GDSs)、动态存量资源分配和优化系统(DINAMO)等，能自动、快速、准确地解决收益管理中大量的数据收集、整理、存储和分析及复杂的资源、价格优化计算、市场预测和顾客分类等问题。网路通信技术，特别是互联网技术拓宽了收益管理的市场分销渠道。因此，每一次科学技术的进步都促进了收益管理及其应用领域的发展。
收益管理起源于航空业，有效地解决了航空业面临的有限资源闲置或价格战所造成总体收益下滑的现实问题。随着收益管理在航空领域应用的巨大成功，收益管理逐步形成了自己的理论体系，并迅速地在酒店、交通运输、电信等行业得到广泛的应用。通过对国内外关于收益管理的文献的研究分析，笔者将收益管理理论的发展归结为萌芽、优化和协同三个发展阶段。
19世纪20～30年代，航空业处于发展初期，飞机成本较高，市场供给远远小于市场需求，航空业主要经营运输邮件等货物运输和富有阶层的高端市场，市场主要由大型航空企业垄断。大型航空企业通过高额垄断价格策略获取超额垄断利润。二战后到60年代，飞机制造技术的发展使得航空运输业可以采用大型喷气式飞机，增强了航空公司的运输能力，同时其高速性和舒适性刺激了公众的旅行需求，另外大型飞机也降低了航空公司的运营成本，极大地推动了航空运输业的发展。随着航空业供给的增加和需求的多元化，单一的高额票价政策造成了飞机座位闲置，由于飞机座位资源的不可存储特点，使得航空公司的收益下滑。为了解决收益下滑问题，航空公司利于计算机技术加强顾客订票的管理，将一些收益管理的概念逐渐应用于航空领域，如计算机订票系统的使用;利用超订管理手段预防顾客违约(如取消订座、爽约等顾客行为)给企业带来收益损失;利用折扣价管理手段来提高飞机运载率。这些技术和管理手段逐渐形成了收益管理理论的雏形。英国学者Littlewood提出机票预订折扣费用准则理论和二阶分类模型以及Belobaba提出的预期边际座位值(EMSR)等理论，逐步揭开了收益管理理论由定性研究向定量研究的序幕，使得收益管理理论的科学性得到了有效保障。
20世纪70年代末，以美国为首的许多国家政府放松了对航空业管制，许多低成本运营的中、小型航空企业纷纷涌入航空市场(如People-Express公司)。美国激烈的航空市场竞争，引发美国航空史上著名的“92航空价格血战”，造成了美国航空业近20亿美元的损失。而此期间，美国航空公司市场部总经理罗伯特·克兰德尔引入了收益管理思想并在此基础上开发出收益管理系统，并将其应用到经营实践中。通过利用收益管理系统以有效地管理座位资源和价格，在全行业亏损的情况下，创造了6%的收益增长。收益管理理论在美国航空公司应用的成功，引起业界和学术界对收益管理的重视和研究。国际航空协会(IATA)、运筹协会国际联合会(IFORS)等国际机构、科学机构和高校、航空公司和管理咨询公司构成了收益管理理论研究和应用的组织与机构;运筹学、市场学、经济学、管理学、信息学等多学科理论的发展奠定了收益管理的理论基础;收益管理研究从静态发展到动态、由单航程发展到OD网络研究、由单资源发展到多资源、由二阶分类发展到多阶分类;计算机、数据库和网络技术的发展加速了收益管理理论向实践转化，收益管理应用领域由航空领域逐步拓展到酒店、交通运输、电力、电信、银行等服务领域。此阶段，随着收益管理理论逐步完善和实践拓展，收益管理逐步形成自身体系，成为现代管理科学中的一个重要分支，以利润为中心的收益优化成为这一阶段的研究主流。
进入服务经济时代，企业经营的内外环境发生巨大变化，影响企业收益的要素更加复杂多变。企业信誉、社会价值等隐性收益在企业收益中的比重日趋增强。研究者发现企业是一个开放性的复杂系统，过分强调显性收益——利润最大化，忽视信誉、社会价值等企业隐性收益，将制约企业收益的进一步提高。为此，对企业收益的认识应由利润最大化转变为价值(利润、顾客满意、社会贡献)最大化，收益管理也由对资源、价格要素优化管理转变为对资源、价格、内部环境(员工、组织结构、企业文化等)以及外部要素(国家政策、顾客、竞争对手或伙伴)协同管理。随着和谐理论、协同理论、人力资源理论以及顾客行为心理理论的研究成果和方法应用于收益管理，为协同收益管理研究提供了新的理论支持，促使收益管理由优化阶段步入了协同发展阶段。
收益管理起源于航空业，是解决有限资源约束条件下企业收益最大化的现代管理科学的重要学科分支。笔者在传统收益管理研究的基础上，结合服务经济时代企业的特点，提出了协同收益管理的概念，并对收益管理基本内涵、行业应用特性、发展演化和必要条件等基础性问题进行梳理分析，指出协同收益管理是今后该领域研究的一个重要方向。
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知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业;进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业;以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业;以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业;以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。以下是读文网小编今天为大家精心准备的：浅谈知识企业的财务管理相关论文。内容仅供参考阅读，希望能帮助到大家!
浅谈知识企业的财务管理全文如下：
摘要：知识企业具有与传统企业不同的盈利模式，财务管理活动也因此而呈现出较大差异。研究知识企业的财务管理活动，可以帮助知识企业提高财务管理绩效。
关键词：知识企业财务管理比较分析创新
知识经济作为一种经济增长方式，强调了经济的增长已经越来越依赖于知识这种最重要的资源，已经越来越以知识为基础。正如德鲁克所言“在知识社会中，知识已是且将代替自然资源、金融资本等而成为最重要的资源”。在这种情况下，知识企业以其独特的竞争优势，独领风骚，成为新经济时代的领头羊。
知识企业有狭义与广义之分。狭义的知识企业是以知识为对象，对知识进行直接生产、加工和分配的企业。广义的知识企业是指以科学技术为基础对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业，主要分布在教育、研究与开发、通讯媒介、信息服务等领域。知识企业以员工的知识及其商品化为利润源泉，具有资金更多地投资于知识和信息活动，以提供高附加值的知识密集型的产品和服务为经营目标，具有极大的不稳定性和高风险性，对风险投资和股票市场的高度依赖性等特点。
知识企业的财务管理观念不同于传统企业。首先财务管理服务于知识管理的观念，这主要包括两方面含义，其一是知识企业应转变传统企业中流行的企业管理以财务管理为中心的观念，而代之以知识管理为中心的观念，故财务管理要服务于知识管理;其二是指知识管理中知识资产的开发、利用以及企业技术创新活动都需要财务管理活动的支持和参与;其次，高收益与高风险相配比的观念。知识企业表现为高收益与高风险并存，要想取得高收益就必须接受高风险的存在。为此知识企业必须突破传统企业财务管理中保守的消极规避风险的观念，而应树立在高收益与高风险合理配比前提下勇于承担风险的观念，这也是社会和历史赋予其的使命。知识企业的风险主要源于技术创新，技术创新是其生存和发展的关键，如果技术创新停滞不前或反应不够敏捷就会导致企业覆灭。因此在等待死亡与可能获得高收益的高风险技术创新之间，知识企业只有选择不断的技术创新。
众所周知，财务管理通常有筹资管理、投资管理和分配管理等内容。在知识企业中，这些内容都会发生很大的变化。
在筹资管理方面，筹集足够的资本是企业实现生存、发展、获利的管理目标的前提之一。在传统企业中，筹集资本主要指筹集资金;而在知识企业中，知识在企业基本中占据主导地位，成为企业核心竞争力的重要源泉。筹集资本不仅包括筹集资金，更重要的是包括了资本的筹集。在Intel公司生产的芯片价格中，原材料与能源只占3%，设备与设施费占5%，直接人工占6%，而85%以上的价格为知识、专利与技术占有。对企业而言，如何筹集各种能唯我所用的知识资本将成为企业财务管理的重要起点，“筹知”与筹资相结合将是一种必然。事实上，货币资本筹集和人力资本筹集这两者是互相促进的。货币资本的筹集为人力资本的筹集创造条件，只有筹集到一定量的货币资本，才能吸引人力资本，购买或研发无形资产;而人力资本的筹集反过来会有助于货币资本的筹集。
因为在知识经济社会，一个企业是否具有竞争力，是否有发展前景，并非决定于实物资产、多少设备，而主要在于是否拥有杰出的经理人和科技人员，是否具有专利、技术诀窍、商誉、知名商标等无形资产;是否具有一个或若干个能够随时与企业进行广泛合作的虚拟组织。人力资本是组织的“灵魂”，而物质资本只不过是组织的“躯体”。所以，组织的筹资能力大小，基本上取决于组织拥有上述无形资产的能力。换句话说，拥有了优质的人力资本，即使没有任何实物资本，资金持有者也愿意提供货币资本给你支配;相反，如果只有实物资本而没有人力资本，那么就不会有人愿意提供货币资本。所以，企业在筹资阶段，财务管理应实现这样一种良性循环———通过筹集货币资本为人力资本的筹集创造条件，通过财务管理的其他功能，发挥人力资本的作用，创造更大价值，为筹集更多的货币资本!为进一步做大做强企业打开通道。
在投资管理方面，传统的财务管理着重于固定资产的投资管理，由此而产生了一系列的固定资产投资决策模型。但在知识经济条件下，应把重点转向无形资产投资管理，并研究无形资产投资可行性的决策模型。固定资产决策模型如净现值法、内部收益率法等也可以用于无形资产投资决策，但要作较大调整。特别是无形资产的净现金流量、贴现率和时间长度如何确定是一个相当复杂的问题。由于知识经济社会是一个变化节奏非常快的社会，对于一项无形资产投资价值的计算，一是时间宜短不宜长;二是充分考虑投资风险因素，系数宜小不宜大、贴现率宜高不宜低;三是可以季度甚至月度为时间间隔单位。而且，人力资本的取得成本和使用成本包括范围宜大不宜小。
在收益分配管理方面，传统企业的利润分配是建立在“资本是企业发展的核心生产要素”这一基础之上的。因此，利润理所当然地被认为是资本形成的，利润分配也要按出资者的出资比例进行分配。但是，在知识企业中，这一基础发生了变化，企业最主要的生产要素是人力资本而不是货币资本，企业的实际控制权是掌握在经理人和科技人员手中，高智力的人类劳动是利润的主要来源，人力资本决定了知识企业的核心竞争力，它也必将是决定财富形成和分配的最主要因素。因而，收益分配的重点要转向人力资本的拥有者，而不是货币资本的拥有者。
人力资本的大小如何确定、以怎样的形式来进行分配等是收益分配管理需要研究的重要问题。在知识企业中，知识所有者统帅资本股东、职工以及各相关利益者共同拥有企业，他们虽然没有直接向企业投入物质资本，但是都向企业投入了具有经济价值的知识才能，同样为企业剩余的形成做出了重要贡献，按照谁贡献谁受益的原则，这些利益相关者都是企业产权主体，都有权参与剩余分配。知识企业为适应这种变化，应改变投资分配的收益模式，而应按“资+知”的模式进行分配，即在向企业投入物质资本和知识资本的各所有者之间进行分配，按其贡献大小，并结合各利益主体所承担的风险大小进行分配。这样，既能促进效率也兼顾了公平。目前国内外的一些知识企业在人力资本定价和分配形式方面作了一些有益的探索，如股票期权制度、员工持股计划、剩余利润分配权制度等，总之，人力资本的所有者将成为企业税后利润分配的参与者。
除上述财务管理内容的改革以外，知识企业的财务管理还存在如下创新之处：
(1)风险管理成为知识企业财务管理的重要内容之一。
随着知识经济时代的到来，网络技术的应用给知识企业带来新的风险和更大的挑战。由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度的大大加快，如果企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业不能及时有效地选择利用内部和外部信息，就会加大企业的决策风险;由于技术的进步和知识更新速度加快，产品的寿命周期不断缩短，企业及其员工如果不能及时对周围环境的发展变化适应，就会加大企业的风险;在追求高收益驱动下，企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上，投资风险也会进一步加大。风险管理将有助于企业增强可预见性、系统地辨认可能出现的风险，从而有效防范、抵御各种风险及危机，提高决策的前瞻性。在风险管理过程中，加强调查研究，运用科学方法搞好对投资项目的可行性分析，提高投资决策的科学性，减少和避免投资失误给企业造成的损失。
(2)改进无形资产价值补偿方式。
在知识企业中，无形资产是企业资产中的主体部分，在企业发展中居支配性地位。与有形资产相比，无形资产投资收益取得的时间很难准确预测，超额收益也存在不确定性。相对来说，无形资产的投资风险要大些，其计算方法也无法确定，无规律可循。可考虑采取类似于固定资产加速折旧的方法进行摊销。财务管理的对象由“资金”延伸到“信息”，知识企业受信息技术、产业结构、生产方式乃至生活方式的重大变革的影响，企业的经营越来越多地依赖客户、供应商和行业经济、区域经济甚至是全球经济的变化。因此，由若干法人企业组成联合体，形成松散型的网络合作关系的现象极为普遍。在这种情况下，企业信息活动所创造的价值在企业生产产品或提供服务中的比重日趋上升，企业产品技术含量增高，企业管理活动更多地集中在对信息资源和信息活动的管理上。因而企业财务管理对象不再局限于“资金流动”，已延伸到“信息资源”。
(3)财务柔性管理更加普遍。
知识企业柔性管理包括生产、人员、信息等各方面的管理，是从财务的核算、计划、控制、分析角度，通过网络技术实现财务信息资源优化，核心和目的是使企业信息资源具有柔性，以促使企业提高各种财务信息资源以多种方式被使用的程度，从而促进企业全面的经营管理。
(4)广泛采用财务虚拟管理。
对以电子商务为基础的知识企业，实施财务虚拟管理可以大幅度提高财务管理效率。财务虚拟管理就是以企业的核心功能为财务管理的中心，对各虚拟化的职能部门进行集中协调性的财务管理。它以网络技术为基础，全面创新的，以实现财务信息资源优化的一种财务管理策略，是财务再生管理和网络财务管理等技术方法的综合。
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随着知识经济的来临 ,知识管理日益受到人们的重视。下面是读文网小编为大家整理的企业知识管理论文，供大家参考。
1知识管理实现的策略
在航空制造企业的管理中，知识管理的过程主要有3种基本的知识管理策略:知识分类策略、编码绘图策略和个人化策略。知识分类策略航空制造企业的产品特点明显，系统分工明确。对知识进行分类前，产品的工艺准备、工艺跟踪以零件图号、字段划分的模式进行，但是由于每个系统和字段中零件类型较多，比如任务系统包含平板类、支座类、盒形件和螺栓等类型，而且材料要求各有不同，这样造成知识杂乱，不能深入研究和创新。对知识进行分类后，创建以零件族为依据的人员分工，将每个人所掌握的知识按零件类型进行归类，编制典型的制造大纲(FabricationOrder，FO)，规范各类型零件工艺流程，提升FO编制质量和效率;同时可以使新员工参照典型FO对不同类型零件的加工知识有一个全面的了解，缩短其知识积累时间，提高新员工的工作效率。笔者根据某大型航空制造企业的一个分厂所承担的零件情况，以及零件数量和类型进行分类，共分为19个类型。通过知识分类后，在各类型中，根据材料和具体结构编制的典型FO模板共68份，零件的分类情况如表1所示。如果不进行知识分类，则工艺人员要根据零件数量编制FO，需编制5611份，工作量大，重复工作多;进行知识分类后，工艺人员可根据68份典型FO编制各类型的零件FO，编制过程中可借用典型FO中50%的内容，每份FO的编写可减轻工艺人员工作量在50%以上。编码绘图策略所谓编码绘图策略，主要是通过对知识、资料、资源和组织结构的梳理，运用计算机对这些信息进行周密的编码或者绘制相应的关系图，然后将其存储在知识库中，通过目录和搜索引擎来管理，使员工能轻易地查找、运用这些知识。编码绘图策略注重于处理标准化、格式化的知识以及关系较为复杂的区域知识。例如，应用编码绘图策略可以处理飞机零件制造、装配的各种规范和标准的管理，也可以根据公司结构和表1零件分类情况序号零件族零件数量典型FO数量1衬套35742垫圈9123耳环21554法兰盘59865管嘴88966盒形件14937夹子68828角片22739轮形件24210螺栓269411收口管54212螺母223413型材34214仪表板35215支座543616摇臂201617平板254218轴404419其他3563合计561168分布图将飞机制造过程的关系流程描绘出来。在实际工作中还可以将新编规范、标准写入知识库，根据结构或分布情况的变动更新关系流程图，有利于在使用过程中方便快捷地调用。个人化策略由于隐性知识的管理往往难以准确地分类、编码和绘制，不能采用分类和编码绘图策略，而是需要通过员工之间的知识分享来实现，这种知识分享主要是透过直接的人与人之间的交流和接触实现的。比如:工艺技术人员的实际经验需要通过现场的动手操作，同时和工人的现场交流来获得。这种知识管理的策略称为个人化策略。在这种策略中，知识存储于个人的大脑中，可以通过各种媒介来传达，比如计算机、知识小卡片和手工绘图板等，使隐性知识显性化。在个人化策略中，主要是要形成一种氛围，建立一种制度，允许员工寻找可以进行知识分享的通道和方式。
2知识管理的实现与应用
在企业知识管理的流程里，怎样收集、存储、查询、共享与创新知识是知识管理的工作重点，根据这个工作重点，形成了知识管理工作的3种基本方法，即知识库(knowledgebase)、知识地图(knowledgemap)和知识社区(knowledgecommunity)。笔者在深入分析我国某大型航空制造企业的内部组织结构和相关支撑知识(或系统)，及其现有的知识结构上，提出的知识、经验积累、智能检索和共享应用等功能的企业知识管理平台。该企业知识管理平台总体框架以企业知识库、知识地图和知识社区为核心，包括知识构建和应用两大部分。由于企业知识存在形式多样，分布范围广，需要根据具体的项目和特点对知识进行管理。下面从3个方面说明我国某大型航空企业知识管理平台的应用。
2.1基于知识库的实现与应用
企业知识库是一种基于知识分类策略和编码绘图策略条件下的知识管理方法，是集知识的获取、分类、整序、存储、共享和维护于一体的知识管理系统。该系统能自动或通过人工的方式针对某个主题知识(比如航空件常用的高温合金和钛合金材料的车削加工、铣削加工等)按一定的模式进行分类、整序和编码，能对各种类型的知识进行集中或者分布存储，为员工提供良好的知识共享与交流的环境，将知识、经验和资源以容易取得的形式呈现给需要的员工，并能动态地对知识库进行即时的更新和维护，帮助企业合理配置人力资源，辅助企业知识水平的提升和管理的实施。由于航空制造企业的知识存在形式多样，分布范围广，需要根据知识管理的总体要求，按以下步骤构建知识库。
1)分析构建目标:确定知识库构建目标，分析实现一个目标所需的知识类型、知识形态和存储情况，确定知识库的规模、类型，明确知识库要解决的问题;使组织的知识库针对性强、结构合理和规模适度，同时应既考虑经济效益，又不影响知识库的应有作用。
2)构建知识库框架:构建知识库的目的是为了实现知识共享，促进知识创新。知识库要根据构建的目标设计知识库的层次结构、功能模块、基础数据库或资源库，从而构建出知识库管理系统，使用户可通过此系统进行交流、维护、管理和应用等，便于用户查询产品设计、生产和优化过程的相关知识。该知识库框架是一种层次结构，由多个分知识库和一整套体系结构支撑，最终实现飞机工装设计制造知识的应用与共享。
3)知识积累:根据知识的来源、形式、范围和更新时间进行知识的积累。可以通过个人的知识，或挖掘老师傅、高级工程师和高级技师头脑中的隐性知识，或者总结自己在日常工作中的实际经验，整理自己涉及到有价值的资料等进行积累。这些知识可先通过试验分析报告、工艺规范、参数记录和管理制度等形式进行积累，积累到一定的程度后，进行总结、梳理和专家评审，对于存在分歧的知识点通过试验或试行来验证;验证通过的知识需进行分类，比如分为冷工艺、热工艺、管理、装配和试验等类别，针对每个类别进行条目或适用范围梳理;然后将相应的知识条目按专业编码建账;最后通过编码管理纳入相应的知识库。通过知识管理系统，相关人员既可以快速掌握相应的知识，又可以避免重复性学习、研究和试验，查询和应用非常方便。
4)知识净化、去冗:是将无序的、冗繁的和与目标不相干的知识进行净化处理，应根据构建目标对知识进行筛选，除去异类和重复性知识，除去不经济因素，使知识库中的知识更加精练，针对性更强，更可靠。知识净化、去冗主要以经验、知识丰富的技术人员为主，通过图表式、对比式和要点式等方法对知识进行整理。比如飞机通用技术条件的整理，每个机型都有通用技术条件但都有所区别，通过对比式整理将相同的知识点归纳，不同的知识点加以区别、标识，重复的部分去除，形成飞机通用技术条件知识库。
5)知识整序:通过知识的分类、聚类等方法，按构建目标重新组合知识，并对重新整合后的知识进行整序，随知识进行单元结构划分。为了充分利用知识库中的现有知识，便于发现新知识，对相互关联的知识用多种形式关联起来，便于从不同角度检索不同类型的知识。
6)入库、实施:按构建目标和适用人群有序地将知识导入整个知识库框架内，并形成有机整体，对各知识按编码建立索引，接入Internet网络，在相应的软件或平台下为员工提供概念、试验结果、加工规范和典型案例等知识。典型FO知识库就是一个完整的知识管理实例，零件按类型进行知识分类后，编制典型FO，就是典型的知识库资源。例如，把第2章中的68份典型FO作为知识资源，通过产品数据管理(ProductDataManage-ment，PDM)或其他平台导入知识库，每位工艺人员均可参照这些典型FO编制相同类型零件的FO及其他工艺技术文件。特别是对于新研机型来说，典型FO知识库的应用能大大地缩短准备周期。除了工艺准备外，还可以依据FO知识库对零件的工艺流程进行梳理，以此划分工段，形成专业的知识社区。比如自由锻管嘴类零件，其加工流程如图4所示，根据流程图设置一个管嘴类零件的加工工段，该工段涉及到车工、铣工和钳工3个工种，下料机、铣床和车床3种设备，然后根据任务量和管嘴的特征进行设备、人员的配置与厂房的布置，使流程封闭在该工段，这样减少了工段间周转，提高了生产效率，缩短了生产周期，同时在该工段形成了一个管嘴类零件加工技术的专业知识社区。通过典型FO知识库的应用，对工艺人员来说，可以提高组织智商和组织记忆，减少重复劳动;对管理者来说，摒弃过去生产工段分工组织形式以机床设备为基础的模式，创建新的以零件族为基础的生产工段分工组织形式，可形成工段典型产品和加工特色。图5所示为某新研机型的某项接头类零件的批次加工在典型FO知识库应用前后的价值流程分析对比图。图5中，t1、t2分别为典型FO知识库应用前、应用后零件等待加工的时间，t3、t4分别为典型FO知识库应用前、应用后创造价值所用时间。
2.2基于知识地图的实现与应用
隐性知识是不易进行清理、编码和描绘的，特别是个人的工作经验与技巧，往往是通过手把手的教才能将之传授给别人。这类知识不能够用知识库来管理，而应该使用知识地图进行管理。所谓知识地图，就是提供一种人员与技术导师或专家的查询系统，寻找专家就像通过查阅地图一样，寻找一个个工位、办公地址和联系电话等，这样大家就可以很快地找到自己所需的老师，然后通过与之联系，获取相应的知识。由于每个分厂的工人工位配置和业务组办公点设置各有不同，特别是对于新来的员工甚至是老员工，寻找老师和办公地点均有难度，有时出现技术问题不知道应该咨询哪位，这样就造成了工作时间的浪费和精力消耗，在这种情况下，知识地图就显得极为重要。首先根据每个分厂的机床、工位的配制进行编码，同时编码要对应工种、老师姓名、职称、技术等级、专长和简介，通过计算机技术将这些信息根据实际方位关联成坐标地图，最后将这些信息汇集并导入知识库，供大家使用。比如获取某个转轴梁中薄壁衬套的加工知识，首先在知识库中搜索相关信息，在没有得到具体的加工技巧时。知识地图实质上是企业的知识资源总目录，以及知识之间关系的综合体。在企业管理中不仅揭示了企业内部或外部相关知识资源的类型、特征，以及各种知识的关系，更高级的知识地图还揭示了组织的结构和业务流程，揭示了企业内部知识获取和流失的机理，描绘知识流的运行路线，进而协助企业了解员工流失如何影响企业知识资产，帮助企业更好地建设工作团队。
2.3基于知识社区的实现与应用
知识社区是指企业通过促使员工自发或者半自发组成的“知识分享”团队，以分享知识，特别是隐性知识的知识管理策略。知识社区是一种基于人际间分享的个性化策略。在企业中具有相同工作经历的或者有共同兴趣、目标的人员组成一种非正式群体，这种知识管理方式在知识资本的创造、分享和使用中占有关键的地位。在某航空制造企业，端面仿形零件的加工一直是个别人的独门绝活，完全将知识个人化和隐性化。根据需要，技术管理者通过基于知识社区的知识管理方式，召集了对端面仿形车零件的加工有兴趣的年轻人和加工技师，成立了“端面仿形加工”小组，针对企业的端面仿形车零件进行研究、立项。先通过小组成员掌握三坐标测量机床对仿形靠模进行数据取点技术，掌握三维CAD软件UG或CATIA建模和CAM技术，从而实现现代化制造，提高专业厂的端面型面类零件加工效率和产品质量;然后小组成员将所学知识共享于整个企业。通过知识社区管理方式的应用，该单位的所有技术人员均可掌握端面仿形零件的加工知识。这样使端面仿形车技术就不会由于人员的流失而断层，同时使大家既掌握了知识也增进了了解。
3结语
中航工业成都飞机工业(集团)有限责任公司近年来开展了航空企业知识管理方面的研究工作。基于WEB技术整合了多个软件或系统，比如PDM、ERP、HR、工艺基础数据库和成本管理系统等，形成一套较为完备的航空制造企业知识管理平台，实现了企业内部资源的应用集成，使员工可以享受到信息检索、信息交换和信息处理等更为便捷的信息服务，并取得较好的应用效果;有些分厂已进行了产品知识分类，并进行编码管理，初步建立了内部的知识地图和知识库系统，借助网络系统、自动积累系统和知识更新系统，每天都有大量的新知识补充到知识库和知识地图中，同时知识社区通过班组文化建设也在扩充、丰富;每位员工也都可以通过Internet网络、自然语言和地图导航等多种方式获得自己所需要的知识。知识管理对航空制造企业技术实力提升和应用的重要作用与意义也越来越明显。在航空制造企业充分实施知识管理势在必行，这不仅避免了各企业内部间的重复建设，各自探索的局面，而且为企业间的知识共享和管理部门的宏观调控提供了保障。
1、知识经济发展的主要特点
(1)知识经济以无形资产投入为主，传统经济需要大量资金、设备，有形资产起决定性作用，而知识经济则是知识、智力、无形资产的投入起决定性作用。当然知识经济也需要资金投入，对于高技术产业甚至是风险资金投入，但是如果没有更多的信息、知识、智力的投入，它就不是高技术产业。目前，美国许多高技术企业的无形资产已超过了总资产的60%。
(2)知识经济可以促进世界经济一体化的经济，知识经济依靠无形资产的投入实现可持续发展的前提，显然是依靠世界经济一体化。20世纪90年代以来的美国，在自然资源消耗没有大量增加的情况下持续增长，与此同时，高技术产业较之以前钢铁、机械和纺织等产业不同，产业技术领域十分广阔。仅以信息科学技术一种高技术为例，任何国家都不可能在计算机技术、微电子技术、光电子技术、芯片技术、大规模集成电路技术、光纤技术以及层出不穷的新高技术中全面领先。
2、知识经济管理企业会计的理念
(1)管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理内容包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围，根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。
(2)管理会计的事中管理是以预算执行中的差异分析与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算，一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。
(3)管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。
(4)管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任主体的预算管理目标，并通过对责任主体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。
3、知识经济管理会计在企业中的运用
(1)现有的各种权益理论如企业主体理论、剩余权益理论、基金理论和指挥者理论等，均系产生于20世纪60年代及以前时期，所贯彻的都是传统企事业的劳动资本雇佣劳动、财务资本至上的逻辑。这个逻辑目前正经受知识的冲击。在知识经济中，财务资本的相对市值下降，知识资本的相对市值上升，这种客观环境变化日益改变着企业里财务资本所有者与人力资本所有者的相对地位关系及企业产权制度。
(2)企事业的体制和会计的作用有密切的关系，什么样的企事业体制就需要什么样的会计。建立现代企事业制度的企事业必然要求管理会计的运用，以提高企事业经济效益。而长期以来由于我国政府职能的错位，导致政企不分，责权不明，造成国有企事业经济效益低下，同时也阻碍了管理会计的应用。通过管理会计的发展史可以看出，管理会计的发展对企事业适应其赖以生存的环境非常重要，并与经济的发展密切相关。知识经济的出现，必然对现有的管理会计产生全面的影响。这种影响只有得到充分的重视，才能使企事业实现最大效益，达到价值最大化。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文，供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的，有客观的影响因素，也包括主观的因素在里面。在以前，我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题，一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响，觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以，以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上，并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑，在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在，这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好，则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善，加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质，工作人员之间的紧密团结，适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力，以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识，提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然，有关客观因素上，要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合，才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底，电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下，多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本，人工成本，直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以，在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力，也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言，在成本控制的途径上，一直存在很大的认识误区，认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果，但是也只是起着治标不治本的作用。而且，对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至，有时在节约途径过程中，会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话，效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来，在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以，电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法，力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外，具体优化操作可以对成本的数量加以控制，力求让成本处于"零库存"的最佳状态，对成本的质量加以提高，力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外，还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法，环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题，而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理，除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外，还要制定出一套行之有效的具体方法，才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构，以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制，其次是预算的实施，再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化，精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容，主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算，它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道，企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高，成本很高的话，它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业，便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中，价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出，必须以成本管理作为基础。
新形势下，企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础，提高企业在竞争过程中的自信心，而且，适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬，提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业，对任何企业来讲，成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好，接下的销售额业绩，总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业，其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化，使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代，我国电力企业要想取得很好的突破，成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路，并从不同方面对其进行系统化的规范，才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然，电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领，电力企业需要做到完善企业内部制度，严格规范员工自身素质，适当实施奖惩等制度。同时，它的成本管理也离不开企业员工的共同努力，员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规，注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之，只有多方一起努力，才能让电力企业创造更快更高的利润，才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前，我国国有企业体制改革不断深化，对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容，也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前，我国一些国有企业由于成本管理意识不强，成本管理体系不健全，造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差，成本开支大且浪费严重，对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此，完善国有企业内部成本控制管理体系，提高国有企业的成本控制管理水平，已经成为国有企业管理的重头戏，这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现，也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中，通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理，降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言，成本控制管理是一项系统性的工作，并不仅仅是企业财务管理部门的事情，需要企业内部各个部门共同协助，系统性的对业务流程进行统筹管理，才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年，国有企业自负盈亏，自主经营权不断提高，走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上，传统的思维模式仍然存在，成本控制管理的意识淡薄，特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强，更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为，导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式，一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面，应该进一步的完善成本控制管理的监督检查，在国有企业内部建立成本费用考核制度，对成本控制管理情况进行动态的检查，重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况，同时强化对成本管理的审计监督，及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题，督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上，应该按照现代化的企业管理模式，实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言，更应该通过EPR系统整合内部控制管理，将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合，利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点，准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施，进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中，首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识，完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制，并强化对项目的全过程成本控制管理，以提高成本管理水平，不断提高国有企业的经济效益水平。
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浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文，供大家参考。
一、当前航运企业成本管理的现状
目前，我国航运行业竞争激烈，各个航运企业为了提高企业的竞争能力，纷纷开始关注外部企业状况，一改我国入世之前的传统，且进入新世纪以来，各个航运企业对行业发展状况更为关注，开始分析行业竞争情况，更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看，企业对内部成本管理的研究不够，还未在企业战略成本管理中应用价值链分析，对供应商与下游客户的关系分析不到位，未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响，对于企业的成本管理而言，具有不确定性、不可预见性的特点，增加了企业战略成本管理的难度，不少企业选择强化事中与事后控制，而成本预算管理薄弱，无法收到良好的控制效果。在成本管理中，应用价值链分析方法，揭示企业价值链中存在的问题与不足，并加强沟通与战略合作，完善企业风险防御体系，可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前，不少航运企业的成本分析，仍旧用传统方法。不过，由于成本核算的复杂性与多样性，涉及多个下游企业，与下游企业的关系复杂，各种税费种类多，且对原材料工具的需求比较大，这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析，无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值，也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动，这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的，并最终形成一个价值链系统，在系统中，每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链：供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中，运营生产为：堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中，航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动，而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动，其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论，可将营运生产共分为5个环节，是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例，可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下，应加强对企业内部价值链分析，更好为客户服务，树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业，大致可分为两种，一种是为航运企业提供商品物资的企业，一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等，而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等，主要以第三方物流和货主业主为主，而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动，是一整套完整的增值过程，针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中，笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析，在与供应商建立战略伙伴关系，为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中，供应商价值链可在以下方面进行优化改进：为了优化供应商价值链，航运企业可为优化供应商价值链提供指导，以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲，帮助战略伙伴减少成本，也就等于减少本企业的成本，实现双赢。通过经济与合理方法，实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商，通过优化价值链分析，根据航运企业的营运时间表，确保供应商按时按量供应燃料，可降低企业仓储费用，并有助于供应商控制其产量，避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化，通过价值链分析，可及时更换供应商。目前，航运企业的竞争环境逐渐激烈，为了吸引客户，提高市场占有量，各个供应商纷纷降低劳动价格，也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下，我国航运企业的发展面临巨大机遇，但同时也面临着较大的挑战，国外航运企业更多进入国内市场，使得市场竞争更加激烈，国内企业为了更好对战略成本进行管理，应应用价值链分析，消除成本劣势，增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈，加上国外企业的进入，为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中，价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中，笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链，明确价值链为战略成本管理分析的有效方法，然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨，并提出了改进价值链分析的方法。
一、中小企业的成本管理思想
与国有企业不同，中小企业大多以民营企业为主，无论是企业的建设还是发展，对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的，这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容，企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响，因此，树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业，尤其是生产型中小企业，其发展对于自主创新具有非常高的要求，其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段，而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是，在新技术的研发中，由于存在很多不确定性，从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险，与企业可持续发展之间的取舍，同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中，技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的，所以，在对技术进行研发和创新中，企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险，将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内，做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持，各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看，普遍面临着资金供给不足的问题，究其原因，一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性，财务管理机制不健全，导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识，对中小企业的发展缺乏大力支持，使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍，导致资金无法实现有效循环使用，加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上，更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来，随着我国社会经济的飞速发展，中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善，但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决，阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中，能够对管理水平造成影响的因素有很多，比如说业务量、利润等，成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系，处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识，所谓“相关”，从理论上来看指的是在企业发展过程中，已经达到的业务量水平，成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提，即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究，我们需要注意以下几个方面的内容，首先，要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中，中小企业的业务范围主要以民用品为主，在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求，而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次，对于国有企业来说比较困难的业务，中小企业可以将其顺利完成，比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后，对于中小企业发展来说，内部相关条件涉及了多个方面的内容，比如说技术、资金、人才和管理等，要实现以上要素之间的有效协调和平衡，突出可控性，合理应对不断变化的市场需求，进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识，实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础，对于一些中小企业来说，如果想要从根本上提高成本管理的整体水平，首要任务就是强化管理人员的成本意识，无论是企业的主管、生产职工，还是财务负责人，都要树立成本意识。同时，还要在此基础上实行全员成本管理，我们应该充分认识到，成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情，而是整个企业甚至整体集团的事情，所以，如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量，中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发，带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中，做到将成本管理工作全面化、具体化，进而更好的促进企业的可持续发展。同时，还应该在此基础上加大成本分析力度，建立科学完善的成本管理机制，近年来，伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展，企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展，先进技术的广泛应用，不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具，而且从根本上提高了成本管理的整体水平，提高了企业的经济效益。然而，单单做到这些还是不够的，企业还应该将成本管理结果进行合理应用，这是成本管理工作价值的最终体现，就目前中小企业的发展来看，很多环节都与成本管理有着密切的联系，比如说利润调节、成本调节、税负控制等，所以，成本管理成果一旦使用不正确，势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展，甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此，对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法，主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑，构建完善的成本管理系统。目前，我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析，企业的成本管理不单单只是包括制造成本，而且包括了与产品相关的所有支出，比如说研发、订货、供应和销售等，甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响，这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发，将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容，赋予成本更多的整体企业内外资源，选择企业发展路径，甄别企业追求速度和增加积累等项功能，从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说，作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合，可以使成本管理的各个环节实现无缝对接，加快资金周转速度，尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看，传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施，他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分，统一为企业价值增值服务，而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以，建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法，是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理，主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容，即内部价值分析和外部价值链分析。其中，内部价值分析主要是以企业发展目标为核心，通过对现有资源的优化配置，将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来，提高企业价值的增值性。简单的说，就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时，还要进一步扩大产品的功能，使其具有较长的寿命周期，其功能以多元、用途广为最佳，如果是专用产品，那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现，就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起，既然这里以价值链的思路对成本加以控制，就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路，就我国目前中小企业成本管理的现状来看，已经做到了管理的全面性和系统性，在这种情况下，外部价值链方面的管理就要从原材料出发，对产品各个环节的成本管理进行完善，一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下，企业首先实现成本选择范围的进一步扩大，无论是原材料质量、供应商选择，还是采购成本，都应该做到全面考虑。其次，要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中，使价值链的内涵价值量与成本投入量一致，以此来确保成本管理更具针对性，从根本上提高成本管理水平，促进中小企业的可持续发展。由此可见，以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
综上所述，随着市场经济体制改革的不断深入，成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出，当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题，在未来的时间里，企业必须结合自身的实际情况，采取科学的完善措施，从而更好的促进企业的可持续发展。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈，成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文，供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期，我国企业在成本管理方面取得了长足的进步，与原来的计划经济相比，在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展，市场在资源配置中起的作用越来越大，我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足，它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的，其主要原因可以总结为以下几点。第一，我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境，这主要表现在两个方面，一是没有及时采用先进的成本管理方法，如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段，没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二，我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高，导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三，企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术，最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理，从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行，最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象，可以使企业对成本的管理更加清晰，成本是企业进行很多决策的重要依据，要做正确的决策，就必须依托真实可靠的成本管理信息，而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外，成本是产品制定价格的一项重要因素，只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据，如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲，那么合适的产品价格就很难被制定出来，这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻，有效的成本管理对于一个企业的重大意义，制定有效的奖惩激励制度，把有效降低成本的任务下放到每个员工身上，明确每个员工的责任，管理好了就奖励，管理不好就惩罚，使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法，由于世界经济的迅猛发展，我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步，出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架，为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大，手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步，引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统，还可以降低数据计算的错误率，而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量，为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测，并且网络的联通可以实现资源共享，第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天，企业的成本管理制度不能千篇一律，每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度，但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同，而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑，而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础，地基不牢固，又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法，可以为企业注入鲜活力量，为企业搭建行之有效的成本管理框架，使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心，并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业，这类企业往往规模比较大，并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如，大型的高新企业，物流企业，制造业。对于有着大量间接费用的企业，作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用，为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本，并且将实际成本与标准成本进行比较，针对这些成本差异进行分析，据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法，发展的比较完善，但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就将实际发生的费用和定额相比较，有利于管理者及时正确的做出预测决策，控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先，企业的定额管理制度比较健全，定额管理的基础比较好。其次，企业的产品生产已经定型，这样对企业制定合理的定额标准有利，大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法，还指的是根据企业自身的特点，将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新，这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法，并通过对这种标准方法的改造，使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解，就像是量体裁衣，为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中，规范化占有着主导的地位，一个企业只有有了规范的成本管理制度，企业的工作质量才能得到正确的反映，生产的产品才能得到合理的定价，企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础，如果一个企业能够实现规范化的管理成本，那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化，就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上，那么，这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本，有时可能还会起到适得其反的作用。所以，个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理，只依靠成本管理的规范化还是远远不够的，规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了，但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时，个性化的成本管理就显现出了自身优势，因为不同的企业，其生产经营状况肯定会有所不同，个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式，个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足，对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理，对于企业系统有效的管理成本，做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义，如果一个企业没有适合自身的成本管理方法，就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样，不仅会磨脚，而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度，努力改善我国成本管理现状，改变成本管理理念，正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位，探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式，使企业降低生产经营过程中的成本，并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真;另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会，瞬息万变、竞争日益加剧，制造企业想要在竞争中脱颖而出，获得成功，必须将战略与企业成本管理有效结合，强化战略意识，运用战略思维进行成本管理，从战略角度谋求企业竞争优势，扩大生产规模，提高经营利润，实现企业价值最大化。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文，供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候，企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势，成本需要下降，在惯性的驱动下，这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差，造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高，使用寿命缩短，需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后，管理组织薄弱
一方面，受传统观念的影响，人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责，而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务，只要保证煤炭的质量和产量就足够了，对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制，应该怎样控制无心考虑，成本意识相当淡薄。另一方面，企业经营管理人员综合素质偏低，缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作，首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织，倡导全员学习，共同进步，打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度，但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节，就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时，一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作，而忽视了部门之间的协作，尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化，一般只注重于煤炭生产现场的成本管理，而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作，这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际，形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法，提倡全员参加、全方位成本管理的思维，真正做到“千斤重担众人担，人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识，使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来，正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系，将经济性与技术性有效地结合起来。此外，企业应划小核算单位，促进各单位转变管理思维，实施基层区队经营实体管理，激发基层区队经营活力。通过内部机制改革，最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人，充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际，制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解，制定各类资源的消耗定额，确定成本目标。其次，划分增值与非增值作业，属于非增值作业的，考虑是否可以消除，以此来控制和降低成本。最后，将实际作业成本与标准作业成本进行对比，找出差异，进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任，编制业绩报告，对成本控制的成果进行全面分析、评价，并据以进行奖惩，以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点，创新思维，科学节支降耗
对煤炭企业来说，影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的，但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系，加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购，特别是主要设备配件和一些大型的材料，要从严控制。以生产需要为尺度，合理储备，提高利用率，实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念，各种生产材料在投入之前要先进行预算，对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式，不断消灭高耗能设备，探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中，除火药和雷管是一次性的消耗外，能够回收复用的材料很多，复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源，将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式，建立成本管理系统，使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出，经过反馈后再次输入的循环过程，以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件，利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来，煤炭企业受宏观经济的影响，增速放缓，大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷，收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式，以管控成本为导向，对企业的管理系统进行优化，改善经营管理理念，以此来获得长期的竞争优势，为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展，传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下，不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势，甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式，生产产品日益繁多，而操作人数减少，在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费，维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下，我国大部分企业仍旧采用传统的，老旧的企业成本核算方法，企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展，与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员，真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象，而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象，将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上，造成企业成本管理效率低下，阻碍企业的发展。与此同时，有些企业不注重企业成本管理人才的保护，以至于成本管理的专业化人才流失，从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱，缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的，实际的成本计划，成本预算。此外企业的考核制度不完善，一般企业只是进行企业内部考核，并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层，并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型，作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的，企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业，而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本，从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才，实行人才战略
术业有专攻，企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘，从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体，紧密跟踪低碳技术的发展趋势，培养属于企业自身的成本管理人才，同时要防止人才外流，注重保护。另一方面建立人才引进措施，吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本，优化考核
随着经济模式的转变，企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染，减少废弃物排放，采用低碳技术最大化的节约资源，加强资源的循环利用，从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系，进行绿色财务核算，编制绿色年报，设立低碳财务指标，达到控制企业成本管理的要求，在追求经济利益的同时，实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题，而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长，如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体，通过企业成本管理的创新，降低企业成本，获取利益，从而取得企业的持续发展。
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成本是制定产品价格的基础,是反映企业经济效益的重要指标之一。控制是企业管理的职能之一。下面是读文网小编为大家整理的论企业成本管理论文，供大家参考。
一、新形势下煤矿企业成本管理问题分析
(一)缺乏成本管理意识
纵观我国企业的发展，不难发现大部分企业人员都认为：成本管理和控制是企业高层领导和财务人员的责任和义务，不涉及其他部门的领导和员工，尤其是一线的操作工人。由于企业利益和个人利益不能直接挂钩和体现，企业员工很难理解成本管理的重要性，因此不能有效地让全体员工做到控制成本、降低成本的目的，当然要实现最优成本管理也是空谈。
(二)成本管理不够全面
企业高管在成本管理控制时，只是重视和控制企业的生产成本，却很少关注企业产品的生命周期，对其管理和控制也能降低企业的成本。目前许多公司只是在企业生产产品时对产品的价值链进行成本控制，却没有重视怎样管理企业的上游原材料供应商、下游的产品代理商和最终消费者。此举反映企业只重视控制产品的成本控制，却缺乏长远的决策眼光和成本战略，很难促进企业的可持续健康发展。
(三)成本管理方法落后
目前煤矿企业由于技术落后只能采用粗放的模式进行开采。企业高管的成本管理能力和创新能力十分匮乏，只能采用简单的成本管理方法和核算技巧。面对日益发展的经济和人们对煤矿的需求，而煤矿企业现有的生产和开采模式和落后的成本管理方法已经不能满足需求了。目前煤矿企业不能引进国外的优秀作业成本控制法、不能做到有效的预防措施，发生事故不能有效控制，而是倾向于事后解决和处理问题，工作责任制度不明确，导致煤矿企业的经营收益下滑。
二、促进煤矿企业成本管理途径优化和模式创新的建议
(一)增强成本管理意识
企业在生产和销售产品的过程中，能否有效地管理和控制企业的生产成本是决定企业能否在激烈竞争环境下利于不败之地的法宝。因此对于企业而言，成本管理的理念深入员工人心十分重要，可以通过宣传和讲解企业的成本和员工的切身利益密切相关的实际案例来培养员工的成本管理意识。企业要依据基本的成本管理准则，结合企业实际的生产状况和销售状况，实施具有一定制度化和适合企业发展的成本管理方案，优化企业的成本制度，树立成本管理榜样，培养员工学习成本管理技能的积极性，提升员工的生产操作能力和成本管理能力。
(二)完善成本管理基础工作
煤矿成本有如下几个方面：员工工资、电力花费、生产原材料、开采机器的折旧和维修费用、员工人身安全的保险费等。煤矿成本管理工作有：怎样采购开采设备、怎样设计员工的工资构成、生产原材料的耗费、怎样避开山峰、怎样保管物资、怎样记录成本资料等。煤矿企业应该根据实际情况和自身需要对企业的发展做出成本的预算。目前科技和技术不断发展，煤矿企业应该采用动态的成本管理模式，生产资料的采购、分配、盘点和报废都要制度化，达到科学地、有效地管理。对于员工的工资构成，采用计时和计件的方式，保证奖惩分明员工人人平等，以此激励企业员工积极工作为企业做出贡献。
(三)不断改进成本管理方法
目前经济日新月异，煤矿企业采用传统的成本管理方法十分落后已不适用，应该打破旧的成本管理理念，从实际情况出发，采用现代化管理。例如将ABC管理、目标管理和数学模型管理的办法融合在日常的成本管理方案中，有效分析预算成本，使得成本管理更加科学、有效和适用，进而增加企业的经济利润。企业可以生产前预算成本，生产过程严格监督和生产后分析总结，确保企业成本信息的准确和全面，根据信息探究科学合理的成本管理方案。
三、结语
总体来说，煤矿企业如果要降低企业的生产成本，就要采用现代成本管理技术，结合企业的实际情况，针对企业成本管理出现的问题采取积极的、有效的解决方案。同时加强培养员工的成本管理意识的工作，完善和优化员工的绩效考核制度，达到提升整个企业竞争力的目的，使得煤矿企业能够持续健康地发展。
一、新形势下企业加强成本管理的策略
由上述可知，在我国目前的许多企业中，企业的成本管理无论是在理念上，还是在具体的实施方法上，都存在着很大的问题严重的影响了企业成本管理的有效性。然而，在社会主义的新形势下，企业的成本管理直接关系到企业的经营状况，关系到企业的经济效益。因此，至关重要。所以，必须要对企业的成本管理给予更高的重视。本文在此提出了在新形势下企业加强成本管理的策略，希望能够为企业成本管理的提高而提供一些借鉴。
(一)发展现代化企业成本管理的相关理论
在新经济体制下，企业要构建完善的成本管理系统和控制理念，科学对待成本管理，在宏观上对企业成本管理问题进行考虑，从多角度、多环节分析和研究企业成本管理的对象、方式和内容。因此企业为了提高产品所具有的竞争力，成本原理不能局限在生产过程这个环节，要开阔视野，将成本管理的范围扩展至产品设计、市场供求情况以及修理和安装等售后服务中，为了符合逐渐发展的非物质产品商业化以及市场经济的总体走向，成本原理的范围也要从物质领域逐渐向非物质领域扩展。
(二)将传统成本管理理念予以转变
要想在新形势下加强企业的成本管理，就笔者来看，最为重要的就是转变企业成本管理的理念。企业只有在思想上完全突破了传统的成本管理理念，才能在最大限度上实行适应新形势的成本管理。因而，转变成本管理理念是十分重要的。企业可以从以下两个方面进行转变，首先，要加强对企业员工在成本管理方面的培训，使得企业的员工全面的认识到企业成本管理不仅涉及到企业的利益和效益，与员工的利益也是息息相关的。其次，企业成本管理的主要负责领导以及企业的高层领导要根据市场的经济形势，并且结合企业自身的经营状况，制定合理化的企业成本管理目标以及企业成本管理方式。相信，企业突破了以往的成本管理理念，会将成本管理应用的更好、更有效。
(三)改进成本核算传统的方式
改变了传统的成本管理理念后，接下来就应该突破以往的成本核算方式，使用适用于新形势下的成本管理方式。改进传统的成本管理方式主要从以下几个方面进行考虑：第一，要不断的将企业成本管理融入到企业的经营管理之中。企业的成本管理是企业经营管理最为重要的一个重要组成部分，并且企业的经营管理在很大程度上也需要企业成本管理的支撑。所以，要将成本管理用于经营管理的每一个环节，来加强企业成本管理的效用。第二，建立一个有效的、适合于企业具体情况、企业发展的成本管理体系。确保成本管理中的每一个环节都要认真落实，并且保证每一个环节都要有序的进行。以上仅仅只是在新形势下，企业加强成本管理的几点对策。然而事实上，企业的成本管理涉及的方面很多，成本管理的理论和内容也很复杂，所以，对于企业成本管理对策的研究还要从很多方面进行。而仅仅凭借以上几点对策来改变当下企业成本管理的现状是远远不够的。因此，对于企业成本管理的研究还需要进一步研究和探索。
二、结语
综上所述，在新形势下，企业成本管理的研究对于企业的发展有着不可忽视的重要作用。然而，就我国目前企业中的成本管理现状来说，还存在着许多的问题严重的影响了企业成本管理的效果。因此，企业在今后的发展中，要加强对企业成本管理的研究，并且要从企业成本管理的多个方面进行研究，从而研究出更有效的企业成本管理方式和方法，来适应社会经济的新形势。
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降低成本是企业的创新与管理的一个重要的主题,随着社会环境的巨大变化,企业在降低成本的理念上也是应该与时俱进的。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文，供大家参考。
一、外资制造企业的成本管理方法
(一)外资制造企业生存发展的根本是成本管理
成本是企业一项带有十分明显的综合性的指标，而成本的高低一方面决定了企业的经济效益的高低,另一方面，成本控制的好坏对直接对提高企业核心竞争力产生重要影响。对外资企业来说，成本管理不单是企业管理永恒的主题,更需要全体员工的参与，积极加入到这样一种大众化的管理活动中。在一定程度上，体现着企业的管理工作是否科学、积极、有效的方法就是指的这种成本管理。金红叶纸业公司一开始就注重将公司内部的潜力充分地挖掘出来,从成本管理中体现企业的高效益。金红叶将成本管理作为企业重点的投入项目,并通过从上至下层层化解大的目标，在企业活动中让全部的员工都提高为了企业降低成本的意识,培育任何一名员工都养成节约成本习惯，全员都投入到提高企业效率、增长利润的良好工作氛围中。目前，在市场经济激烈的竞争中，金红叶早就认识到将成本压到最低是外资制造企业的必走的道路，企业内部的盈亏体现在金红叶企业的成本清单明细中,从中可看出，与成本管理有关的方面应该是多个领域的，不单涉及到企业的生产过程，而且还包括供应流程、销售渠道等产品的流通的各个环节上，这样从整体来看上体现出成本管理的意义。只有这样，外资制造企业才可以生存和发展下去。
(二)外资制造企业进行成本管理实施的改革方式与创新方法
1.进行成本管理目标责任到各主要负责人对金红叶集团来说，应该加大集团对成本管理的重视程度，加强成本管理的宣传力度。为了将金红叶纸业的成本管理工作落实到企业经济活动的每一个细节,企业专门成立了一个主要负责人组成的监督小组来进行检查成本管理工作的各个环节,是由公司的领导层主要主责任牵头的。另外，从上至下实行成本目标管理，工作细化到主要负责人的管理范围内。在管理工作分配后，公司立即召开了全体员工动员大会，宣传成本管理的意义,积极鼓励员工积极的投入到成本管理和控制的每一项工作中,并同时抵制一些员工的消极懒惰思想，为加强金红叶集团的成本管理的进一步提高效率。
2.结合企业的实际情况做好成本规划为了避免企业在后期发展中出现资金周转不灵的情况，外资企业要进行成本管理，最需要的实施条件是要改革，做好成本规划。金红叶在对成本的数据收集时主要包括三方面内容：第一，审计和核算企业的收入和成本等相关数据,评估和预测企业收入的未来潜力，第二，掌握金红叶内部的各项开支的基本情况，主要是成本费用方面的计算，第三，处理所收集来的所有财务管理的信息，根据各项成本管理指标分析数据，从中查找出目前管理中存在的问题与潜在隐患。
3.将目标合理化，制定可行性高的措施企业管理最忌讳的是谈空话，说理论上的对策，有些是根本实施不了的措施，对外资企业来说，所提出的措施一定是可行性比较高的，将成本管理的目标控制到每一个生产、流通、销售的环节，同时，在给上下层次的分配工作任务的时候，工作一定要有很好的衔接。
4.制定成本管理的奖罚制度对于企业来说，奖罚分明必须以“优秀者奖励、犯错者处罚”为原则，在制定企业的奖罚制度的过程中要广泛征求民意，听取代表性员工的建议与意见，为了在日后开展工作时更好的实施处罚和奖励的措施。
5.做好定期核查成本的管理工作金红叶集团在每个月末之时都有核对成本的管理完成情况，并发现的问题，能够及时处理当场解决，最后将不能立即解决的问题整理之后，在工会上讨论解决。
二、结语
总之，金红叶在创立之初就通过实施成本管理,创新企业的管理模式，探索了新的管理之路,实现了由传统的管理模式转型为科学、有序的管理模式,探索出了一条适合现代社会发展需求，符合外资制造企业可持续发展的管理模式。
企业成本管理论文范文二：信息化企业成本管理论文
1.整合数据资源，实现成本管理大数据时代
现代企业，经理管理日趋复杂，各种信息数据“满天飞”，今人眼花僚乱，目不暇接。企业的经营管理者无法获取有效的信息数据并做出合理的判断，如何最短的时间内，获取最有效的数据信息是很多企业管理的一大难道。信息化技术的发展为解决这一问题奠定了基础。通过整合市场、采办、财务、销售等各种数据资源，把零碎的、散布于各个领域的数据通过强大的数据库系统联结起来，使信息数据使用者不仅仅能够看到财务的数据，而且能够得到财务以外的各种信息，大幅度提升经营管理的效率，有了大数据，企业的成本管理工作不再是事后盲目的堵漏补缺，而是事前“点对点”制定相应方法和措施。
2.多维度成本分析体系的实现
当前很多企业的成本分析过于依赖财务部门的财务数据，业务部门的业务数据往往游离于成本分析体系之外，成本分析多流于形式，无法发挥真正的作用，成本失控时，又缺少合理的判断和改进措施建议。这种状态下的成本分析无论是分析质量，还是分析及时性、相关性、准确性均无法满足公企业管理层的经营决策需要。通过信息化技术，使企业多维度成本分析成为可能。即公司在传统的“会计账套”报表的基础上，将企业的生产经营活动划分为标准的业务单元、统一核算模式及流程，将业务信息数据纳入成本分系体系当中，建立覆盖公司各种产品、各种产业的获利能力报表体系。多维度的成本分析体系一方面可以实时监控、分析成本管控效果，另一方面，该体系下的产品成本可以直接用于匹配产品预算编制，实际成本则可以作为确定成本管控目标时的参考，实现成本管理与预算管理的无缝连接，从而大大提升成本预算编制的依据充分性、目标科学性、方法先进性和结果准确性。
二、信息化可以打造全新的管理模式，实现聚焦管理
在过去，由于条件的限制企业往往设置很多的管理机构来管理企业的生产经营活动，造成机构复杂，效率低下，管理成本高昂。随着技术的不断进步，社会分工越来越细，生产经营越来越专业化，企业在某一领域已没有必要从事所有的生产经营活动和管理活动。通过网络技术和信息化技术，把一些不重要的经营管理职能交给专业程度更高、成本更加低廉的专业化的机构和组织去做，不仅可以解决企业机构可于臃肿的问题，而且可以提高效率，降低企业的经营成本，如将财务的账务处理工作转移至外部专业机构处理等。通过这种转移，企业可以将更多的资源用于打造企业的核心竞争能力上业，实现企业经营管理和成本管理上的聚焦。总之，随着经济环境的变化和时代的发展，利用信息化技术来加强企业成本管理是企业发展的必由之路。企业务必要基于其自身特点，将成本管理的效用真正发挥出来，使企业能够实现有序、健康、快速、稳定地发展，最终达到提高企业经济效益、提高企业竞争能力的目的。
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随着经济的不断发展,现代企业的管理需求也随之提高。目前我国企业只有改变陈旧的成本管理控制体系才能更进一步的自我发展。下面是读文网小编为大家整理的企业产品成本的控制与管理论文，供大家参考。
一、成本管理观念的创新
1、实行传统成本管理向战略成本管理的转变。
传统的企业成本管理工作将其成本管理的重点内容局限在了“节约一度电、节约一张纸”的狭隘模式内，虽然在其他因素不变的情况下，降低成本支出的绝对额在一定程度上能够增加企业的收入，但是市场环境是变化莫测的，各项经济指标的不可能一成不变，因此传统的成本管理存在着一定的局限性。相反的，在各项经济指标产生变化的情况下，适当的增加关键性成本支出的绝对额，能够有效地使企业效益得到增加。从本质上来说，传统的企业成本管理仅仅是简单的注重生产成本的降低，没有使成本管理工作与企业战略相匹配，更没有站在战略高度上对成本管理的内外部环境变化情况进行审视，造成了成本管理工作的局限性。
2、树立成本系统管理观念。
为了使企业获得更好的市场竞争力，企业的成本管理工作不能简单地局限在当前的产品生产过程中，应将成本管理的事业放宽至对于市场需求的分析、技术发展状况的分析以及产品设计的分析，并加强对顾客使用感受以及维修和处置的管理中。在成本全系统管理和全过程管理中，会涉及企业产品生产和经营的信息来源成本、后勤成本、技术成本、生产成本、存储成本、运输成本以及销售成本等各项成本管理内容，同时也包括了产品销售后的维系成本以及处置成本等。对于以上的成本全过程管理内容来说，其必要依靠相对科学和严谨的成本管理手段进行管理，从而保持企业在市场竞争中的有利地位。除此之外，在当前市场经济不断变化发展的情况下，各项非物质产品也逐渐表现出了较为明显的商品化特征。因此创新成本管理的内涵还应实现物质成本管理向非物质成本管理的延伸，例如产权成本、服务成本、环境成本以及人力资源成本等。
二、成本管理方式的创新
1、价值链分析。
企业成本的产生主要来自于企业产品生产或者是服务过程的各个环节，并在相应的物流、信息流以及人力流中产生了新价值的创造以及各项资源的消耗，因此在企业价值链流中存在着较多的成本控制机会，应加强对企业价值链的分析，从而获得更有效的成本控制途径。对于企业价值链的分析主要包括企业价值活动的识别以及活动类型的确立。
(1)价值活动的识别。
当前企业价值链中的价值活动大体上可以分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动主要包括其企业生产经营、内部后勤、市场销售外部后勤等，辅助活动主要包括技术开发、人力资源管理、资源采购以及企业基础设施建设等。
(2)活动类型的确定。
对于价值活动中的基本活动与辅助活动来说，其都可以分为以下几种类型:第一类是直接性的活动，其主要涉及直接为买方创造价值的活动，比如部件安装和产品设计等。第二类属于间接性互动，即使直接活动通过持续行为转变为各种活动形式等，例如原材料供应及存储等。第三类主要是指质量保证活动，例如质量检测以及监督等。
2、产品规划与研发。
从当前的企业成本发生状况来看，通常情况下大约80%的成本形成在企业生产阶段，即直接性地体现为制造成本，另外大约20%的成本产生在非制造成本中，并且逐渐呈现出非制造成本比重越来越大的趋势。从成本锁定分析来看，大约80%的成本发生在研发和设计制造阶段，主要是由于该阶段对产品材料的规格及数量以及加工方式等进行了确认，直接性的决定了产品的生产成本，是相对固定从成本支出，无法通过后期的成本管理工作实现该阶段成本的节省。因此，创新成本管理应加强对该项部分的成本控制，在价值工程基础上对产品的工艺、材料以及结构等成本影响因素进行合理控制，从而在满足用户需求的基础上缩减成本支出，并通过后期成本的控制达到企业生产经营效益的提升。
一、优化项目周期管理
项目成本管理是对项目全过程的管理，我认为从以下四点来做好对项目周期成本管理，从而更有效的为项目成本的控制提供条件。
1)加强投标阶段的成本管理。投标是一个项目周期的正式开始，虽然投标阶段不同于项目实施阶段，但是投标是项目实施的前提，因此，投标阶段也是项目周期的一个重要环节。对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，是需要项目、公司各个部门的人员共同参与分析总结的过程，也要根据对施工现场踏勘，结合本项目工程的特点，在确定施工工艺流程、选用合适的施工技术措施及方案、制定合理的施工组织措施及方案、进行机具的配置、工种结构和人员的选配的基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测算出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。
2)做好工程实施前的控制:“先算后干，心中有数。”在项目中标后正式施工前，应及时组织项目人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，尤其是对材料的测算和人工的测算至关重要，而材料及人工是项目实施过程中的主要成本所在。在对项目投标前，也可进行风险预测评估，对工程项目是否可行进行风险衡量，从而知道项目风险的主要存在处和产生风险的主要原因，然后对风险原因作出相应的解决方案并提早加以实施，从而把风险带来的成本或损失降到最低或彻底地将风险带来的负面影响降到零。对工程进行功能分析，通过建立分包商、材料商相关资料来选择合适的分包方及供应方，也可对分包方及供应方采用招投标形式，选择有经济实力、现场管理经验、有熟练工人的分包方。运用统筹法，做好各生产要素配置。对三钢和机械设备材料是购买还是租赁进行比较核算，作出正确决策。
3)要做好项目过程中的控制，即工程施工过程中的控制因素，做好编制施工过程中计划成本的控制。按照项目本身特点、项目所处的周边环境因素、材料提供的是否便利等，编制出适合本项目的组织合理的施工组织设计方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面及立体交叉的施工原则，合理确定工程施工作业，保证工作面不闲置、工序作业可连续进行、土建和安装各班组协调有序的施工。无论在工程进展到哪个部位，管理及施工人员均应根据原计划目标成本，做好原计划的成本预测和事后的成本核算，也就可以归纳为项目成本管理是在工程的进展中一直存在的，项目的成本在项目是否停止、暂停等影响下都不会停止发生，并且若在项目停止、暂停时所产生的项目成本是毫无意义的，此时产生的成本不会为施工企业、企业项目带来利益，其只是一种随时间流逝的经济、人员等方面的浪费。包括材料、人工、分包等方面，进行逐月分析各分部分项的成本计划和成本预测的执行结果，以及将执行结果对项目当月成本和整个项目实施过程中的影响进行分析，调查成本节约和浪费的原因及其影响因素，为进一步降低成本寻找方法，并编写出成本分析盈亏的原因，方便于公司领导和项目经理及项目部每个人随时掌握项目的成本情况，提前采取有力措施，避免工程竣工时成本超支。
另外，由于近年来在我省建设单位对工期的要求，许多工程的工期被不合理地进行大幅度压缩，工程施工过程无法按正常的工期施工，一样进行流水施工和对成本进行及时的管理和控制。在这种情况下，施工单位要及时地与建设单位沟通，并要求公司相关部门及现场管理部门做到应提前预见、做好双管齐下成本控制的准备，而双管齐下的控制成本主要从以下两个方面进行:第一，对于此类工程应在工期确定后加快成本预测和准备有效成本控制的条件，及时向建设单位提出由于工期的不合理性造成的成本费用增加;第二，由项目部及时针对现场情况合理布置提出节约成本措施，尽可能有效地安排施工流水，避免造成窝工、材料损耗过大、提高机械利用率等方面的施工，不能为赶工期而不顾效益，尽量做到项目各方面的合理安排节约成本，并从多方面做到更好地节约成本。
而在现场成本管理中，材料的控制是重要也几乎是最大的一项，就需要在项目实施过程中对项目材料管理和控制提高要求，以“高要求、严执行”的方法对材料进行现场实际管理。由材料费所产生的成本一般占到成本的70%，因此对材料费用的控制好坏对项目成本有着极其重要的作用。对于材料费用的控制主要通过对材料的价格和材料的使用量三个方面来控制:第一，对材料的价格进行比较，通过“货比三家”方法来降低材料的价格，从而找出合理的材料价格。在采购大量的同种材料时，可以以招标的方式和从材料生产厂家直接进货的方式来控制，减少中间环节给材料带来的价格波动;而零星的材料应通过现用现购的方式，减少零星材料的现场堆积和过多的存积;材料的使用要按领料和配发的方式进行，并通过班组限额领料的方法来减少不必要的浪费。第二，从材料的基础工作开始把关，使得材料的基础工作做到完善。在项目施工前，工长、项目经理必须对工程进度有着认真和详细的了解，对施工图纸要有熟悉的分析和总结，根据施工进度的要求对材料进行提前计划，并通过工程预算对材料的实际使用量有着较为准确的底数。机关材料科和项目材料部门要共同建立材料询价小组，对当前市场的材料价格进行调查，并与以往的材料价格进行比较，同时和材料厂家及材料供应商紧密地联系，来增强监督力度及透明度，使材料能做到购料时质好而价格低。第三，材料的使用要在施工过程中加大控制力度。施工现场对价格较高的材料能控制好材料的进场和使用。在物资使用方面，尤其是钢材、水泥、木材、混凝土、砂石等主材要严格按照施工计划进行采购，并要严格执行限额领料的方法。且要重视加强对材料的领取、入库、出库、用料、投料、退料及废料回收等环节，并且要严格控制各个分项工程中的材料使用，及各分项工程中的材料损耗，通过实行限额的方法，在签订合同时要根据施工的实际情况同施工的各个劳务队确定所有材料的损耗率，具体可参考定额来确定材料的损耗率，让劳务队实行包干使用，并制订节约奖励及超额惩罚的相关制度，使材料的使用与劳务队的经济利益挂钩，尽可能减少损失。让劳务队及项目管理人员从思想上重视材料的使用量。对于收料要实行收料记录制度，在收料人员清点完数量并确认无误后，施工员和材料人员要进行签字，材料部门要做好影像资料且及时上台账，防止现场所有量与台账数目不符合而无从查起。在领料时施工队要对所领的材料进行清点且签字及时确认，严格按照领料手续，杜绝材料的丢失现象和材料浪费的产生。在材料的使用过程中，要合理利用进料，减少材料过量堆积造成在现场过多的浪费，有利于材料资金的合理使用与分配。对于钢管、扣件、顶丝、方木等要合理计算，统筹安排，做到数量合理。对于三钢要计划好使用时间，不用时及时退场，以减小租赁费用，方木、模板堆放要合理，尽量避免施工过程中产生过多的二次倒运造成的损失和浪费。对于机械设备要合理安排调度，塔吊等要严格合理计算按照施工总平面图的堆放位置安装，避免在施工过程中由于臂长安排不合理使施工过程中产生二次倒运造成的损失。同时也要避免劳动力的费用增大，在施工过程中经常维修如刷漆、钢丝绳的更换等以免造成直接经济损失安全事故。不用时及时退场。要把工程成本的降低控制到施工过程中的每一个环节中，并做到环环相扣。
二、优化成本、提高质量与工期管理
在工程的施工过程中，质量、工期是决定工程成本好与坏的重要因素，所以我们在整个工程的施工过程中，不但要处理好三者各自的行为，也要处理好三者之间的关系，把正确处理好质量、工期与成本三个的关系作为工程施工过程中的一个重要环节，使得工程资金的使用率提高，并从中更好的提高项目的成本管理，也为建筑企业的节约成本提供了有利条件。质量在项目管理中占重要地位，质量控制是要以预防为主，尽量避免胀模、跑模等现象，浇筑完混凝土要做淋水试验，以减少顶板裂缝，可以提高工程质量。绑扎钢筋时要做好保护层工作，避免露筋现象发生，使得质量成本费用降低，将工程的质量达到优良，也可杜绝质量事故的发生。这样不会因质量事故造成损失，避免了许多方面的返工工作。要正确处理工期与成本利润的关系，把工期合理应运安排控制好，建设单位往往在工程开工时，就单方面要求缩短工期，加快进度。在此情况下应采取多种形式区别对待:要合理设置、安排项目工期，应该做好多方面沟通，保证合理工期及效益;应在做好赶工期的同时做好成本预算及过程控制，要同时兼顾成本效益。工程完工后及时做好竣工决算，通过后应按合同规定，及时收回工程款，不能让业主无故拖欠工程尾款。
三、优化管理使责任、权利、利益相互制约
建立健全有效的成本控制制度一定要明确清晰，激励和惩罚制度应共同作用，并做到奖惩制度要一致。同时，要把成本中的相关责任相应落实到每个岗位，落实到人，应采取相应的制度，做到“责任、权利、利益”相互并存，并三项落实明确，使降低成本存在于每一个人意识范畴之内，并时刻提醒每个人成本在建筑企业中的重要地位，让每个人在成本管理中自觉行动。信息化是当代社会的一个重要发展方向，也是现在社会的一个主要提高方面。而信息化就意味着要随时了解和掌握第一手资料和信息，要突出掌握信息的高速度和高效率。所以，利用网络等现代化管理是我省建筑企业发展的必经之路和重要手段。既然要实现信息化，就需要提高建筑企业员工对“责任、权利、利益”关系了解的透明度，让员工有高度的知情权和充足的知情权满足感。但是，我省建筑企业对信息数据的采取要有根据、有依据，不能因盲目的采集而导致成本控制带来的失误，甚至是错误，并要做到对数据的实时监控和跟踪，在项目的实行过程中，要对项目进度、工程量完成、材料消耗、人力安排等进行直接控制，并且及时修正在项目实行过程中发生的问题，从而减少成本管理流程过长带来的负面影响和成本的损失。在工程过程中应合理考虑有重大贡献的项目部以及个人经济奖励，同样对浪费等造成的成本管理失误的人员应该给予一定的处罚。
四、结语
总之，建筑企业的搞好搞活，企业的成本管理是重中之重。而在我国现在的经济环境下，我省的建筑企业必须适应好市场经济带来的机遇与挑战。然而，我省的建筑企业在成本管理这个方面就突显出了很多的问题，其中主要的问题包括了:成本管理人士上的片面性、成本预测上的滞后性、成本控制上的非科学性、成本考核上的非完善性等，而面对问题，我们需要从中找出解决的方法和手段，并不是敷衍工作和勉强办事。这样我省建筑企业的成本管理就会上一个新的台阶。
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企业成本控制的目的是为了降低成本水平,从而取得更大的竞争优势,提高企业的赢利水平。下面是读文网小编为大家整理的企业战略成本管理论文，供大家参考。
当前煤炭市场整体萎靡的情况，决定了煤炭施工行业已经步入微利时代，企业必须努力开源节流，才能在激烈的市场竞争中摆脱困境、稳定发展，加强全员成本管理越来越成为煤炭施工企业应对不断恶化的市场环境，增强自身生存发展能力的关键。
一、煤炭施工企业成本管理现状
1.成本控制意识差煤炭施工企业相比一般的工程建筑企业施工项目复杂，技术难度大，工期要求紧，成本控制点多。但是在企业管理上常简单地将成本管理归于经营管控或财务资产部门负责，造成技术部门只负责技术保障，生产部门只负责工程进度，安监部门只负责隐患排查，物管部门只负责物流供应。表面上看起来分工明确，各负其责，但结果往往造成成本责任不清晰，无法从源头上控制成本。企业在生产中常常因为各种原因增加临时施工人员，导致人工费用的上升;施工现场管理不到位，工程衔接脱节，容易导致窝工和物料浪费。由此可见，成本管理不能仅仅依靠企业的经营工作者，只有把企业整体都纳入到成本管理的责任范畴内才能真真抓好成本控制。
2.成本流程控制不力煤炭施工企业各部门在成本控制中定位不同，角色各异，存在各自的部门利益，如何把分散的部门捏合成整体的力量投入到成本流程控制中是解决问题的关键。而目前煤炭施工企业对成本控制存在着“多龙治水”的局面，各业务部门从自身利益出发制定的成本控制措施过于简单化和表面化，缺乏顶层设计，往往忽视施工条件和现场环境，甚至互相推诿扯皮，各个成本控制点无法有效连成面。
3.效率与效益的关系模糊煤炭施工企业大多工期较紧，项目施工衔接紧凑，管理部门把工程进度放在管理的重要位置无可厚非，但是在具体施工中往往为了赶工期而忽视成本控制。盲目的赶工期增加了人力资源和设备材料的支出，造成成本的额外增加，为了赶工期要进度而投入不合理的施工技术甚至更改施工方案，会造成工程潜在的质量风险，如果造成返工和停工损失，不仅工程质量得不到保障，而且增加了不必要的成本。
二、如何开展全员成本管理
1.技术投入的经济性煤炭施工企业要提升成本观念，认识到成本控制不光是企业经营工作者的工作。成本管理应该转变过去财务成本管理的思想，把提升施工技术管理水平作为提升成本管理的关键来抓。增强技术部门的成本意识，使技术部门能够主动地寻求减低成本的方法。在生产过程中，提高施工工艺;在安全管理中，提高技术水平;在材料管理中，合理选用材料;这些都是技术部门有效管控成本的要素。只有广大技术人员，一线生产管理人员意识到成本的重要性，在生产过程中不断的总结经验，提高劳动效率，才是对成本控制最好的提升。
2.安全投入的经济性煤炭施工企业，由于其行业的特殊性，对安全生产历来比较重视，安全投入较大。从成本管理的角度出发，在项目施工的初始阶段应有针对性，经济性的根据施工周期，施工难度进行安全投入。在施工阶段应采取合理的施工方法，合理的生产设备，合理的生产工序不断修正安全投入。在施工的结束阶段，应做好安全投入的回收复用，成本估算，做到投入心中有数。总之，煤炭施工企业应因地制宜地选择和投入适合生产实际的安全手段，安全设备，把安全成本作为成本控制的一项关键措施来抓。
3.生产过程的经济性
(1)材料费用控制。煤炭施工企业平均材料费用一般占成本的30%左右，控制材料费用主要是通过改进材料采购、材料消耗、材料计划等方面的工作，规范各个环节的流程，从而减少各个环节的损耗。主要措施是对材料消耗实行全员预算定额管理，根据施工预算分解制定出材料消耗定额，根据定额数量确定消耗数量，分工程，分班队实行限额领料。
(2)人工费用控制。人工费是成本的重要组成部分，人工费的效率高低，直接决定了生产效率。在施工开始前，应整合生产、技术、经营等部门专业力量，根据施工图、合同分解预算确定施工工程量，按照定额标准编制详细的工程预算，以此作为管理人工费用的基础。在施工过程中，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班等问题。按照“百含工资制度”(即百万产值工资包干)，在一定的工期内，以百万工程进度为标准，衡量发生人工费用比例，人工费用随企业效益等各方面因素而浮动，从而精确控制支出。
(3)机械费用控制。对施工设备的使用和管理是成本管理的重要环节。首先，使用部门应根据市场情况和项目需要做出可行性分析报告，以可行性分析报告作为购买或租赁设备的依据，使大额投资能够取得预期效果，收回投资设备成本，提高设备的利用率。其次，提高设备采购的专业性，增强技术部门在设备采购中的地位，技术部门主导进行设备选型，从而避免设备选型的盲目性，避免出现巨资采购设备出现技术过剩或缺乏实用价值的情况，增加投资的利用效果。再次，企业应制定设备计划管理和统筹调配机制，在公司内部实现资源共享。
三、加强全员成本管理的启示
1.以目标管理为导向，建立健全先进的成本管理指标体系，包括全员成本管理的目标体系、组织体系、运作体系、考核体系，以指导企业勤算帐、算细账，积极构建“大家管、管大家，人人抓、抓人人”的全员成本管理模式，是深化全员成本管理工作的关键。
2.以“成本合理最低化、经济效益最大化”为前提，努力避免离开成本抓效益或忽视效益抓成本的两个极端倾向。通过细化成本管理措施、细化内部利润核算、控制影响成本管理的关键因素，进一步实施过程控制与细节管理，是提升全员成本管理能力的基础。
四、结束语
综上所述，随着市场经济的不断发展，煤炭施工企业间的竞争亦随之不断增强。开展全员成本管理也成为企业做大做强，低成本竞争制胜的关键所在。作为一家具有现代管理理念的企业，更要求我们不断加强自身项目管理水平，形成以成本管理为中心的运营机制，抓好成本控制，优化配置资源，最大限度地挖掘企业潜力。
一、成本管理与目标控制问题
目前大多中小制药企业的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上，而没有注重成本过程控制。只重视产品制造环节的“已发生”成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，但制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多属于成本固化成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。成本管理的对象只针对“产品制造成本”，判断产品是否盈利的财务逻辑，是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种短期的产品决策观。在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目，事实上产品成本在不同环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。目前中小制药企业采用传统成本核算方法，成本管理只关注企业内部日常经营控制，没有上升到基于长期的战略管理层面，没有采用基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势。
二、成本管理优化措施
(一)成本管理观念的转变
就传统的成本核算而言，由于产品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用的简单分摊，其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利益效率。企业成本管理必须由从注重成本核算向注重成本控制的转变，以提高企业竞争优势为终极目标。从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，因此在产品制造过程之前，应事先“筑入”成本理念，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划或布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。从产品制造成本管理向产品全成本管理转变，事实上，如果从产品全成本角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，不仅要看产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。从静态成本管理向动态成本管理转变，在讨论产品成本管理时，人们可能更多地关注于产品在生命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。因此企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。
(二)采用战略成本管理方法体系
采用基于战略的价值链分析体系来关注企业内部的各项作业活动，通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。根据药品的招标价格，扣除经销商和制药企业应得的利润部分后作为目标成本。组建跨职能团队并运用价值分析法等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的控制过程之中，以使产品设计等符合目标成本要求;将设计完的产品投入生产制造环节，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。
三、结束语
财务人员必须不断拓宽自己知识，转变成本管理观念，以及采用战略成本管理方法体系，加大成本管理的力度，使中小制药企业财务管理得到真正的提升，为企业管理者提出有价值的建议，从而加强中小制药企业应对面对复杂市场风险的能力。
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